Etikett: attityd

Över 70 % av alla organisationsförändringsinsatser misslyckas eller når inte de önskade målen till förändring. En övervägande majoritet blir inte bra, men vi hör väldigt sällan om dem. Vi matas bara av klämkäcka föreläsare och företagsledare som berättar om hur de lyckats. Visst, en del av dem har lyckats med förändringen. Minst lika många väljer att tro att de har gjort det, men deras organisation säger något annat.

Jag har just läst ut boken Förändringsarbete i organisationer -Om att utveckla företagskulturer som är skriven av Mats Alvesson och Stefan Svenningsson. En bok som följer ett stort företag i sitt förändringsarbete med att förändra organisationskulturen och, trots goda intentioner, massa konsulttimmar och stora resurser, gör ett ordentligt magplask. Inte enligt cheferna som initierade det, men enligt resten av organisationen och författarna. De tar dessutom fasta på hur många underskattar komplexiteten i att förändra en organisationskultur och istället siktar på snabba, enkla och ibland ogenomtänkta lösningar. Inte minst gäller detta alla organisationskonsulter med ”den rätta vägen”-lösningar och höga ledare i företagen.

Dagens ämne handlar om detta. Författarna tar nämligen upp en intressant metafor kring organisationsförändringar som jag gillade. Och som jag här fritt tolkar till min egen version. 🙂 De gjorde jämförelsen med ett stafettlag som ska springa 4×100 m och ett fotbollslag. Deras upplevelse i det studerade fallet och i andra försök till organisationsförändringar, var att man agerar som om det var en stafett. Ledningen och eventuella organisationskonsulter snidar till stafettpinnen. I den rymmer sig själva innehållet. Det kan vara vilka värderingar vi vill ha, vad vi ska fokusera på osv. Möjligen tar också ledningen första sträckan. De gör upp planer för arbetet, de bestämmer vilka som ska springa övriga sträckor och varför inte en kick-off för all personal som markerar startskottet. Ledningen springer sin sträcka och ger över stafettpinnen till nästa löpare. Det kan vara HR, konsulter eller en chefsnivå under. Det är nu deras ansvar att ta över stafettpinnen och få ut dess innehåll i organisationen.

Sträcka två tar med sig en del av ledarnas planer, de får med sig värderingsord och mål, men de får aldrig veta vad det egentligen ska innebära. Så de planerar för att lämna över det till sträcka tre, mellancheferna. De får stafettpinnen och order om att de ska hålla workshops med sina medarbetare för att implementera och jobba med förändringspaketet. De tar pinnen, men de har fasen ingen aning ens om vilket håll de ska springa. De upplever ingen som står vid sidan om och guidar dem rätt heller. Utan här står de med en stafettpinne och vet inte vart de ska ta vägen. Plikttroget försöker de förstå vad ledningen vill med detta och håller en tafatt workshop för sina medarbetare. De lämnar över stafettpinnen till medarbetarna, som i sin tur bara skrattar åt det hela. Här kommer någon som är fullständigt vilsen och pratar om värderingar och mål. Medarbetarna skiter nu fullständigt i att de är sträcka fyra. Mellanchefen står kvar med stafettpinnen ett tag, men vardagsbestyren kommer emellan och så har den tappats. HR och de lite högre cheferna fastnar också i sina vardagssysslor och glömmer följa upp mellanchefernas jobb. Och ledningen står för långt bort för att se från sin sträcka, men är det inte målsnöret som brast därborta? Hurra!! -jublar de unisont! Vi lyckades och går vidare. Fast de egentligen bara ville se att det var målsnöret som brast, trots att de aldrig ens var nära att nå målet. Sträcka tre och fyra befinner sig inte ens på samma arena längre, utan de rullar på som ingenting hade hänt.

Det här är ett extremt vanligt sätt att agera. Jag har själv varit värdegrundshandledare på en arbetsplats, tillsammans med ett 20-tal andra, och upplägget för det arbetet följer det här väldigt väl. Möjligen att sträcka två och tre samarbetade lite mer än i ovanstående exempel, men resultatet blev till slut detsamma. Några år senare märks väldigt lite skillnad på det stora hela  kring allt det arbete som gjordes. Idag hade jag aldrig tillåtit mig gå in i ett sådant arbete, för det var tydligt att det var ett andefattigt försök att förändra, utan att göra det jobb som krävdes.

Den andra liknelsen de gjorde i boken var den med fotbollslaget. Som skapade bättre förutsättningar för att lyckas med ett förändringsprojekt. Jag är en stor fan av Sir Alex Ferguson som var manager för Manchester United under många år. Han tillsammans med sina närmaste medarbetare gjorde inför varje match grundläggande analyser om hur man bäst nådde resultat utifrån motståndet. Som ledde fram till strategier, laguttagningar och annat. Det här är samma som att forma stafettpinnen och springa första sträckan i stafetten. Skillnaden är att när det är matchdag, då åker inte Sir Alex till galoppbanan och äter varmkorv. Nej, han är där vid sidlinjen från första sekund till sista. För att ständigt analysera strategierna och omvärdera. Fortfarande med fokus på att nå bästa resultat och fortfarande med samma styrka som står på planen. Han kan inte påverka alla passningar eller skott, men han kan påverka det övergripande, hur de ska spela.

Spelarna däremot, samspelar. Det är liksom det viktigaste med att lyckas i fotboll. Ni som har spelat fotboll som små, minns kanske att det ofta fanns en eller två spelare som var mycket bättre än alla andra och kunde dribbla igenom ett helt lag. Det funkar när man är 7 år, inte som fullvuxet proffs. Här krävs det alltså ett ständigt samspel mellan varandra, en tydlighet i utgångspositioner, vem som ansvarar för vad och ständig dialog för att hitta fram till motståndarens mål. Och med en manager vid sidan om som gör vad han kan för att hjälpa spelarna på vägen. Det är också hur vi måste jobba med förändringsarbete i organisationer. Det är en ständigt pågående match där vi samspelar för att nå bästa resultat. Bara för att jag passar bollen till min medspelare, slutar jag inte spela matchen. Jag rör mig till en ny position för att skapa alternativ och hjälpa mina lagkamrater.

En fotbollsmatch är komplex, det finns inget givet sätt att röra sig som alltid leder till ett resultat. Utan det är andra faktorer som är avgörande, inte minst ett engagerat ledarskap. Ett företag är komplext, massor av faktorer påverkar det, både på insidan och på utsidan. Ändå agerar väldigt många som att det är enkelt, som att förändring kan genomföras som en stafett. Det förvånar mig att vi fortfarande är där. Så mycket klokhet och kunskap som skapats i världen, då borde vi ha kommit längre än att tro att komplexa system löses med enkla lösningar. Det går att lyckas med förändringsarbete, både i organisationer, individer och i samhället. Jag är dock övertygad om att det bara går att lyckas med det om vi inser att det är komplext. Sluta leta enkla lösningar och bara skrapa på ytan. Som jag brukar säga, den enklaste vägen till ett lyckligt liv är att gå den långa vägen! Det gäller dig, ditt företag och din värld.

Vi ses i en gladare och lyckligare morgondag!

Happy Cato